通信者（贾进波的通信管理博客）

　　电信运营商的转型之路慢慢露出端倪。总的来看，是移动向左走，固网向右走。

　　移动通信的客户以个人客户为主，所以移动的转型仍然以个人客户为基础，围绕着个人客户提供一些信息服务。固定通信的客户以政企客户和家庭客户为主，但家庭客户，无论是从用户数还是从通话量方面，都随着通信个人化时代的到来而逐渐被移动所替代；所以，固网运营商的转型更多地是以政企客户为基础，围绕着政企客户提供一些信息服务。

　　从跨行业的角度上看，移动运营商似乎更愿意转型成为一家“互联网”公司，以迎合个人客户，尤其是年轻人的私密、时尚、热情、自我的价值感受。典型案例如韩国SKT的赛我网。固网运营商似乎更愿意转型成为一家“IT”公司，以迎合政企客户，尤其是企业客户的节省、一站式、专业、集成性的价值诉求。典型案例如德国电信的T-Systems。

　　除了“互联网”和“IT”之外，有一个行业是移动和固网都觊觎的，就是“媒介”，包括媒体、广告、中介等业务，其中焦点是广播式的视像传送业务，即IPTV和手机电视。另外，分众传媒、携程旅行网等广告/中介类企业取得的空前的成功，以实例说明这个市场还有巨大的开发空白。号码百事通、电话导航等业务正是立足于此的。《斯隆管理评论》里，曾有一位学者经过大量的实证研究指出，信息技术/电子商务并没有想当然地使价值链变得更加扁平，而且恰恰相反，使中间环节发生了更复杂的变化，甚至产生了很多新的价值链环节。目前我国中介行业的混乱局面，相信还有非常广阔的整合空间。

　　如果中介是关于纯粹资金流的，那么它就是“金融”行业了。移动对此更感兴趣，因为金融产品的个人私密性和移动产品的个人私密性有着天然的一致。肯尼亚Africom就新近推出了和银行无关的、通过手机短信汇款的业务；在金融开放的国家市场中，移动运营商可以发行自己的信用卡。

　　和移动的雄心勃勃相比，我国的固网运营商则面临着较大的经营窘境，因此，对移动业务的渴求十分迫切。那么，固网运营商现有的“右”转如何和移动通信结合呢？答案正在于中介行业，一个全业务的运营商，更容易建立起企业和个人消费者、政府和公民、政府和企业之间的桥梁。区别于移动更多面向个人客户“后向收费”的模式，转型后的固网运营商主要是面向企业客户“前向收费”。

　　移动做专、做精，固网做广、做博，就是二者之间的左右之离。

　　电信运营商重组的焦点都集中在联通身上。联通将何去何从呢？笔者以为，从目前中国联通G、C两网营销人员分开的情况来看，联通不被强行拆分是非常可能的。

　　一个替代完全拆分的方案是，联通将退出移动业务市场，转变成为一个纯粹的移动网络运营商。联通将C网客户资源和相关营销服务设施出售给中国电信，同时将CDMA网络出租给后者，由后者进行市场经营。将G网客户资源和相关营销服务设施出售给中国网通，同时将GSM网络出租给后者，由后者进行市场经营。联通允许两个网络租赁者在市场上使用“联通”品牌。

　　这样将可以保留4个电信运营商，而只有3个移动网络，既可避免重复投资，又可避免重组给企业带来的巨大冲击，同时在技术上也是最可行的，因为G网和C网在部分网络设施上是共用的，无法进行完全意义上的切分。将两个网络保留在联通企业内，并由其根据中国电信和中国网通的需求继续进行运行维护、网络扩容、网络优化等服务。

　　这个方案唯一的问题在于，随着业务的整合和理顺，中国电信和中国网通将只愿意租用移动接入网，中国联通的骨干网需要另行出售或出租，而我国的骨干网能力过剩，市场需求有限。

　　当然，也开始按照上述的思路设计一个过渡方案来实现电信运营业的重组——先进行业务的拆分和合并，在业务理顺之后再进行网络的拆分和合并。

　　年终了，各行各业忙着总结，可以说“转型”是2006年电信业最炙手可热的关键词之一。在三网融合的背景下，各大运营商都喊出了向信息服务转型的口号，移动运营商开始推广其手机媒体的概念，而固网运营商则不温不火地开展起了面向个人的语音信息搜索服务和面向企业的ICT服务。

　　虽然这种转型刚刚开始，但是仔细一想，就算这种转型目标完成了，也只是第一步。变化才是唯一不变的东西，因为客户在变，竞争在变，技术更在变。不管是“移动信息专家”，还是“综合信息服务提供商”，都是一个暂时的企业定位，而不是终极的企业目标。

　　在更远更大的背景下考虑运营商的这种转型，我们发现，在转型之前，运营商的重心是“网络”；在转型之中，运营商要把重心逐渐转移到“业务”上来；而在转型完成之后，运营商还需要继续考虑重心的转移，而这个重心点很有可能就是“客户”。也就是说，现在的运营商，无论是“移动信息专家”还是“综合信息服务提供商”，落脚点都在“信息”上，也就是各种基于信息的业务形态；运营商以前是不掌握这些信息的，现在则需要把各种内容和信息资源拿过来，并聚合在电信网络的名义下。笔者认为，在不久的将来，落脚点还会发现变化，会落在“客户”上，促使运营商变成“移动生活专家”、“综合商业服务提供商”之类的。

　　转型的基本轨迹是：

　　一、重心为“网络”时，运营商关心的是企业内部运营，如网络覆盖、用户数、QoS、SLA等等。企业定位的典型是“移动通信专家”。

　　二、重心为“业务”时，运营商关心的是价值链整合，不仅仅是内部的运营，而是最大限度地获得甚至独占社会资源。这个时候也许更加关心收入而不仅仅是用户数，尤其是新业务、数据业务、信息服务的收入。企业定位的典型是“移动信息专家”。

　　三、重心为“客户”时，运营商关心的是客户接触界面。掌握了客户界面，至于背后是通信网络还是香水、CD、股票什么的就不重要了；很可能，当一家电信运营商被出售时，规模性的网络也许只是一堆破铜烂铁，而对客户的掌控能力（或者反过来说一个人在这家企业所能拥有的客户价值），才是一个企业的真正市场价值。企业定位的典型也许是“移动生活专家”。以下是关于下一次战略转型的几个深入的重要问题。

　　1、一定要向“客户”中心转型吗，有没有第三条道路？个人认为客户导向并不一定是市场法则中的最优理念，但目前没有比这个更能说明问题。还有一个就是，根据期望定律，如果你希望事情是什么样的，它逐渐就会变成那个样子。如果行业里的人都是这样做的，而你不是，就等于把你排除在游戏规则之外。因此，“客户”中心的转型看来是很有必要的。

　　2、什么时候才会面临下一次转型？个人以为，这和中国的管制环境有很大关系。当前环境下的电信运营商并不是不重视客户需求，但由于分业经营的管制大环境，目前只能去研究客户的通信需求和信息需求。就连IPTV和手机电视都成巨大的问题，别说以后想要涉足金融什么的了。其次和运营商本身有关，因为转型首先需要在观念上转型，而这个又是最为艰苦的一步。等待管制环境变化、促进企业市场化经营理念成熟是时间函数的关键。

　　3、为了下一次转型，我们应该提前准备些什么呢？前面提到，重心为“客户”时，运营商关心的是客户接触界面，而客户界面应包含两个层面，一个层面是客户的心理接触界面，也就是品牌；另一个层面是客户的物理接触界面，也就是渠道。在以价值链整合为核心工作内容的条件下，集中剩余的精力做好品牌和渠道工作，是赢得未来的关键。

　　公司实习的小师妹在读一本《金字塔底层的财富》，那天说起来，我立马想起了上学时读过的案例——印度阿拉文眼科医院的白内障手术，以及在孟加拉工作时读到的一些材料——孟加拉农村促进委员会（BRAC）的NGO组织模式、旗下Grameen乡村银行的小额贷款服务。最近看到报道，说是Grameen银行旗下的Grameen电信公司打算控股孟加拉最大的移动通信运营商Grameen电话公司，并复制乡村银行的模式，为BOP（the Bottom of the Pyramid，在商业市场中指消费能力比较低、但是数量巨大的穷人群体）市场提供通信服务。

　　俺认为，从成功经验总结出的BOP基本要素来看，为穷人提供BOP模式的移动通信服务理论上是可行的。

　　一、所提供的业务应当是生活、生产的基本必需品，其需求是较为迫切的，如水泥、农资、电力等，以及上面提到的青光眼疾病治疗、小额贷款等。通信服务应该说是属于这类生活、生产的基本必需品，对于改善BOP人群的日常生活有着重要意义。

　　二、尽管需求迫切，但是因为消费能力有限，尚未被BOP接受，需要营销者改变业务模式来满足他们。改变模式的方法有二，一是进行大规模生产以降低成本，如格兰仕微波炉，如阿拉文眼科医院的人工晶体和熟练手术；二是开发面向BOP的买方信贷，如墨西哥CEMEX公司的自助式经营，以及Grameen银行的小额贷款。移动通信在这方面有着天然的优势，一是移动通信网络比固定电话网络更具有规模经济性，二是移动通信在终端补贴方面有着多年的营销经验，复制到BOP市场上也应该是驾轻就熟。

　　三、让穷人有尊严地消费，在帮助他们改善生活品质的同时，也要帮助他们建立生活的信心。最好的例子莫过于小额贷款，因为在市场化的社会背景下，帮助穷人建立信心和能力才是真正的扶贫。当然，极其窘迫的需求更应该考虑免费的模式，旨在获得社会广泛的影响力，如印度眼科医院，面对穷人收费本来就已经很低，同时组织了流动医疗队开往偏远山区，提供完全免费的白内障手术。中国的移动通信运营商在这一点上还有待加强。当然，这和社会环境是相关的，中国相对还算富裕，当中国移动的大部分收入来自于全球通客户时，他们更需要为这些VIP客户提供候机服务、提供理财服务、提供保险服务，而不是为穷人提供通信服务。

　　记得早年有通信专家呼吁电信运营商更多地去关注ARPM（每分钟通话业务收入）高的客户，而不是ARPU高的客户，可以说是BOP的一个最基本假设。这个假设是，ARPU高的用户带来更多收入的同时，也带来了更多的成本；ARPM高的客户虽然带来收入少，但是基数非常大，同时服务成本低，是利润的最大来源。典型的例子是Postpaid客户4毛钱一分钟，Prepaid客户6毛钱一分钟。但是，目前看来这个假设已经发生了变化，随着套餐的发展，Prepaid客户的ARPM事实上已经低于Postpaid客户，同时Postpaid客户还在努力地为运营商贡献月租费。传统的价格歧视理论在这里被颠覆了。号码不可携带的因素，以及税务制度的因素（大多数Postpaid客户都是报销的，因为在税务上允许以个人户名消费的通信服务计入到公司的成本费用之中，并不对个人或公司征税），使得用户对价格不敏感。

　　以上是中国移动运营商不关心BOP市场的原因之一，另外一个原因就是管制。中国移动曾经在一些偏远地区利用GSM无线网络做固定接入服务，可以说是BOP的一个尝试，但是一旦进入了有利可图的地区，这无疑就会触动固网运营商的利益——本来他们的利润就已经很薄，现在又要面临着巨大的竞争同时毫无竞争优势可言。一纸公文后，中国移动已然无法作为。

　　俺以为，解决的办法是加强竞合，推动网络和业务在BOP市场上的分开，由移动运营商负责网络运营，固网运营商负责业务运营。这符合不同运营商的市场定位，同时也可能是实施普遍服务的一个好的办法。

　　一般认为，渠道具有三种功能，即沟通功能、销售功能和服务功能，其中最显而易见的是销售功能，因为这是为渠道主体带来收入和利润的部分。但是，渠道，尤其是代理型渠道，常常会出现这样那样的问题；而这些问题，是与其渠道功能相对应的。对应于销售功能，渠道的问题通常是功能过度；而对应于沟通功能和服务功能，渠道的问题通常是功能不足。

　　首先来看渠道的功能。笔者认为渠道的功能可以继续细分为九种，其中沟通功能包括：供应商信息、产品信息和客户信息；销售功能包括规模经济、范围经济和时间地点效用；服务功能包括质量保证、用户保密和解决方案。对应这九种功能，渠道中会出现一系列问题，而这些问题是产品营销者所不希望看见的。笔者结合电信（移动通信）的代理型渠道来一一剖析。

　　◇　供应商信息。渠道是运营商和客户之间的纽带，因此必然会向消费者传递有关运营商的信息。但是，渠道传递这部分信息是有选择的，也就是说，渠道根据消费者的意愿，而不是运营商的意愿来传递信息。例如电信新业务投放市场通常不会有很大的市场反响，运营商希望渠道能够搭载和推广这些新业务、传播运营商的新业务信息，但是常常会被渠道直接或间接地拒绝。

　　◇　产品信息。买的没有卖的精，说的是渠道对产品信息的了解。按理说，产品信息应该是尽最大可能知会消费者，以供其作出消费决策，但实际情况是，渠道通常为了销售的目的，而故意隐瞒产品信息，造成买方和卖方之间的信息不对称，进而影响其消费决策。笔者今年曾经在南方某省会城市电信一条街购买一张本地的手机卡，对经销商提出了手机卡所能支持业务的要求，经销商满口承应，很快为笔者完成了交易。事实证明笔者的要求是白提的，同时去营业厅退卡又费了一番周折。

　　◇　客户信息。渠道比起运营商而言，更加接近真实市场，因此他们也更加了解客户。这些关于客户的信息尤其是关于客户需求的信息，对于运营商而言非常重要，但是想要通过渠道获得这些信息，则难上加难。一是电信渠道层级比较多，信息传递会在某个环节中断；二是因为不少电信分销渠道游离在运营商的控制范围之外的盲区；三是目前的机制下，渠道向运营商提供客户信息不会得到额外的好处，积极性固然不高。另外，为了应对运营商的管理要求，渠道可能会投机取巧，给出关于客户的虚假信息。

　　◇　规模经济。渠道很重要的功能之一。不管愿不愿意承认，就算很多渠道和运营商签订的是排他性代理协议，但是他们还是会努力寻求其他运营商的产品，以求规模经济。这些隐蔽的方式包括多个注册公司名称、柜台下交易、相互关联等等。因此，在多个运营商产品的情况下，渠道都会向消费者给出自己的第一推介。这种第一推介同时取决于运营商对他们的影响力和移动产品对用户的吸引力，但在渠道能够确认达成交易的前提下，会首推佣金利润较高的产品。因此，可能存在渠道有意误导消费者，甚至诋毁某个运营商的行为。另外，大量的批发商行为也会是渠道体系失控。

　　◇　范围经济。渠道的另一个重要功能，他们不仅销售运营商的卡品，更销售手机终端等相关产品。可以确信，手机终端比手机卡的利润更高，而且库存成本更大（手机终端降价快、占用流动资金多），因此，渠道很有可能在手机卡上赔本挣吆喝，交叉补贴，以促进其终端销售。乍一看，这种行为无可厚非，但实际上很可能会扰乱运营商精心构筑的价格体系，甚至造成消费者对运营商的误解。

　　◇　时间地点效用。渠道使得产品更容易地获得，在时间和地点因素上。手机卡是PUSH式供应链，与时装的PULL式供应链有所不同（笔者认为，手机终端也是PULL式的供应链），因此时间因素的影响较小。但是，某些电信政策、营销设计的变化可能会引起手机卡的囤积或清仓行为，值得注意。而在地点因素上，出现了运营商最为头疼的问题，就是跨区窜货。运营商区域公司业绩考核的不合理、代理佣金的不平衡、码号资源的不合理分配、区域之间的资费差异等等，均有肯能造成渠道的跨区窜货行为。跨区窜货对于两个区域的运营公司都会带来一系列的危害，是运营商渠道管理中最为重要的问题之一。

　　◇　质量保证。勿庸置疑，渠道一般不愿意承担该功能，而将责任推给运营商，推给手机厂商。

　　◇　用户保密。有时客户不希望厂商知道自己的某些信息，因此通过渠道会方便一些。这个问题在电信市场应该是不存在的，但是有一个特殊情况的存在，就是运营商通常会对后付费用户的身份进行审核，以确定其信用情况，而渠道会在某些情况下，主动给用户提供虚假身份证明。与其他渠道问题相比，这种行为的性质要更加恶劣一些。

　　◇　解决方案。所谓解决方案，就是产品、服务与体验的总和。因此，渠道不愿意为用户提供完整的解决方案，或者为用户提供非法的、不合理的解决方案的情况也很多样。

　　尽管渠道会出现这样那样的问题，但是还是可以管理的，笔者认为，关键所在是要识清这些问题所在、识清渠道的目的所在，结合自身的管理要求，制定出较为全面的管理制度和绩效考核体系，而不是单一的铺货量管理考核。

　　误区一：为细分而细分

　　客户细分是市场营销的出发点。但对于电信而言，市场细分的结果多用于套餐资费的制定。处处强调市场细分，就是陷入营销的泥沼中，从而丧失市场快速行动力和行动效率。一定要记得，电信业是垄断业，是为最广泛的受众服务的，如果没有更好的理由去选择服务于某些小众，就不要拘泥于传统营销理论的束缚。

　　误区二：完全依赖内部系统数据进行细分

　　很多电信运营商依赖系统数据中表现出来的客户行为对客户群进行聚类，这在理论上存在巨大的风险。电信客户有两类，一类是按照额度进行消费的低端用户，他们的需求和行为是分离的，因此当我们按照其行为细分时，可能导致错误。

　　考虑这样一个例子：一个低端消费者有长途需求和本地需求，但长途需求对其的重要性更高；于是消费者将其额度全部用于长途需求，并恰好完全满足。市场细分的结果表明这个消费者是一个长途需求者，实际上，如果有更多的消费额度，该消费者将用于本地通话。

　　另外一类客户是按照需求进行消费的高端用户，他们的需求和形成是一致的。根据内部系统数据对于他们的细分结果可能会相当准确，但是，正如误区一所说，如果细分的结果仅用于套餐资费的设计，该细分也没有意义。因为如果客户是按照需求进行消费，对价格不敏感时，设计套餐无异于自废武功。

　　误区三：套餐满天飞

　　眼下电信运营商的套餐成为各方声讨的对象，其实过多的套餐不但不受消费者欢迎，还会给电信运营商带来伤害。早些年，一些电信运营商不切实际地期望通过套餐的方式提升用户ARPU，带来的恶果就是类似欺骗的行为，造成消费者的不信任。

　　假设消费者是理性的，一个按照额度进行消费的低端用户只愿意接受同等额度包括更多通话量的套餐；一个按照需求进行消费的高端用户对是否选择套餐无所谓，但是会厌恶超出其需求量的“欺诈性”套餐，因为套餐在浪费这群用户的精力（用户需要理解套餐内容、需要办理开通业务、部分用户可能会查询消费量）的同时没有给他带来任何收益。所以，我们只能期望套餐在面向低端用户降价时，用户ARPU不会下降过快，如此而已。

　　误区四：认为降价是竞争的利器

　　眼见着降价成为获得更高市场份额的几乎唯一行之有效的方法，至少运营商都是这么做的。其实对于一个成熟市场而言，对于那些按需求消费的消费者而言，降价是消极的。

　　AT&T的成功手段是，通过一些展现家庭亲情的广告片，来刺激消费者更多地打电话，提升消费者的有效需求，因为仅靠话费打折是无法促使这些人多打电话的。竞争的含义很广，不应该只和同业竞争，也要善于管理消费者的需求。

　　误区五：认为大范围降价是对企业的伤害

　　革命性降价会给行业带来新生，如福特T型车。但这显然不适应于电信，福特和电信的区别在于，前者是竞争的，后者是垄断的，前者T型车处于产品的导入期，后者话音业务已经处于成熟期。笔者承认，对于电信运营商而言，大面积的降价无疑会对企业甚至整个行业带来伤害。

　　但是，尽管话音业务成熟了，电信行业仍然还处在巨大动荡中。笔者需求指出的是，总有一天，无论你愿不愿意，免费打电话是必然的。因此，未雨绸缪做出降价是培养新的生存技能、同时在消费者心目中树立良好形象的有效办法。

　　“我的e家”等捆绑降价，实际上是拉低了企业的收入，但是笔者以为战略意义是显然的，比如为3G时代的移动注入留有了空间，全业务协同能力更强。想想，如果所有的通信消费能出在一张帐单上，对于很多人来说那是多么地有诱惑力！笔者相信，对于很多人来说，谁来为自己的电话买单，比请谁来打电话、给谁打电话有时会更重要一些。

　　降价，是因为你想腾出手来做一些更重要的事情。

　　误区六：按照4P营销组合来组织营销决策

　　4P是传统市场营销理论落实在执行层面的四个重要组成部分，尤其对于快速消费品而言比较适用。但是对于电信而言，尝试做一些个性化修改会使得这个营销组合更好用一些。

　　比如笔者曾经建议的4A组合，即产品吸引力（Attraction，包括产品和资费，在电信的意义上，很多时候产品设计和资费具有不可分离的特征），产品认知（Awareness，用户沟通和促销），产品可得到性（Availability，渠道）和产品保证（Assurance，客服，电信业是服务行业，客服构成电信营销组合中重要的一环）。

　　电信业不是简单销售实体产品，需要依赖严格的业务流程来保证“产品”的提交。因此，我们也可以从更大的营销视野来设计“营销组合”，包括产品设计、前端营销、后端支撑三部分。前端营销包括上面所说的用户沟通、渠道和客服，后端支撑则包括流程、组织、信息和IT支撑等。这样的话，我们才能说是企业全员营销。

　　误区七：谁带来的客户，就给谁奖励

　　这是一个营销考核的问题，但是很重要，因为我们遇到了太多的渠道冲突，如自有渠道和社会渠道的冲突，线上渠道和实体渠道的冲突，大客和商客的冲突，区域经理和行业经理的冲突，等等等等。需要明白，冲突不是客户的不同属性带来的，而是不同客户管理部门的利益差异所致。

　　需要我们做的是，先判断谁是主渠道，谁是辅渠道。对于辅渠道所带来的客户和收入，需要同时计入具有该客户相应管辖权的主渠道中。没有必要因为冲突反复调整机构，因为用户属性是多样的，用户的选择也永远是多样的。

　　我的谷歌拼音好像中了病毒，于是赶紧给卸载了。安装和使用谷歌拼音中文输入法有一个多星期了，也正好是在这种时间里更加感受到谷歌的强大，那种让传统电信运营商经常视而不见、却最终会让人不寒而栗的强大。

　　Google拼音也是建立在Web 2.0基础之上的，很多Google的新产品都是建立在Web 2.0上，包括谷歌最基本的产品——Google搜索也是这样，即使你没有点击任何链接，Web也会把你光标移过的位置报告给服务器，以了解你的需求和行为特征。

　　Google拼音区别于其他中文输入法的地方，就在于Web 2.0——这已经不是简单的输入法，它通过管理你的在线个人词典，理论上可以准确地判断和掌握你的职业、你的业务爱好、甚至你的某些隐私。而且，像Gmail、Google文件等新产品一样，Google拼音会要求/建议你启用一个Google帐户，这个个人帐户将便于Google更加准确地梳理用户需求和行为特征。看看Google新产品还有哪些吧，每一样都给人们惊奇，每一样都隐藏着巨大的个性化陷阱。也就是说，人们都在用自己的隐私在换取Google个性化的免费服务。

　　电信运营商一直以对用户行为的精确记录而称雄传统信息产业，而现在，有了一些更善于此道的对手出现了，那就是Google、Live、Skype等Web 2.0新兴英雄。所谓Web 2.0，就是允许任何人在互联网上编辑内容，允许任何人在网上建立起属于自己的社交网络。当电信运营商还在为从“通信”到“信息”的转型搏尽全力时，这种“社交”性已经远远超越了“信息”的层次，能够全方位地实现个人用户的情感表达和理性沟通。

　　但是有一样东西，是Web 2.0现在还不足以取代电信网络的，那就是安全性和SLA。正如我的谷歌拼音所中的病毒，就是Web 2.0的致命软肋。但，随着技术的发展，将来会是什么样呢。谁知道？

《通信世界网》专稿

　　科技奥运、科技兴国、奥运兴国。这三个热门词汇放在一起有什么意义呢？昨天信产部副部长娄勤俭一语道破天极：在北京2008年奥运会期间提供3G服务不等于发3G牌照。

　　也就是说，届时3G网络不是为公众服务的，而仅仅作为专网供奥运会使用，并在奥运会之后才向公众开放。至少在北京——当然还应包括其他重点城市如青岛、天津、秦皇岛等——会建起一张完整的TD－SCDMA网络，并且在此之前不允许其他的3G制式进行任何形式的商用活动，以求利用奥运会舞台进行最有效的国家宣传。

　　这种猜测基于多个事实和假设。这些事实和假设包括：

　　1、我国政府承诺将把北京2008年奥运会办成一届科技的奥运——公网专用，无疑更具有科技的铺张效果。2、我国政府承诺在北京2008年奥运会期间提供3G服务。3、中国移动是北京奥运会的移动通信官方战略合作伙伴。4、中国移动在进行大量的TD-SCDMA试验网活动。5、TD-SCDMA是我国自主知识产权的、世界三大3G标准之一。6、TD-SCDMA被认为是科技兴国在通信行业的代表。7、科技兴国、产业兴邦是我国国家战略布署之一。8、奥运会被认为是我国向世界展示自身国家形象的一个最好舞台。

　　如果以上分析是对的，那么很可能在3G牌照问题上出现如下的政府和企业决策：

　　1、3G牌照不会在2008年奥运会之前发放，任何运营商都禁止向公众以3G名义提供3G移动通信服务。

　　2、以中国移动为龙头，TD-SCDMA阵营加紧开发产品和建设网络。奥运会期间，所有的比赛官员、运动员、记者，甚至部分有选择的普通游客和公众，将免费得到由中国移动提供的TD-SCDMA网络服务，体验业务，享受科技奥运带来的种种惊喜。奥运会之后，借助大型项目的成功服务经验，现成的TD-SCDMA网络获得3G业务牌照，正式向公众开放。

　　3、在近两年的时间里，考虑到公众客户的移动数据需求，移动运营商，包括中国移动和中国联通，将有选择地在热点地区继续建设2.5G移动网络，一方面获得收入，另一方面逐步进行客户的培养，为3G市场真正到来做好准备。

　　4、在近两年的时间里，固网运营商将举步维艰，目前只能进行一些小规模的3G网络试验活动，并且严格禁止商用，以防止抢去科技奥运的风采。日前两大固网运营商签订城下之盟，可认定是政府授意所为，以缓和两大超大型国有企业的经营窘境。可能还将有一些利于固网运营商的措施出台。

《通信世界网》专稿

　　总的来看，中国电信和中国网通新近签订的合作协议目前只是权宜之计，但长远来看，意义非凡。

　　1、协议应该是在国家主管机构的指示下签订的。按照公司管理控制的相关理论，企业高管更关心的是自己所能控制的官僚组织规模，而不是产业布局优化。换句话说，是期望建立自己的“帝国主义”企业。好在我国几个基础电信运营商都是国家相应级别的官员，因此，当重复投资问题变得非常刺眼时，政绩问题不可回避。

　　2、协议应该是在资本市场的压力下签订的。同样从管理控制的角度出发，企业高管更关心的是企业的收入规模，而不是利润。但是投资人需要以赢利为目的。所以，网通出售南方二省可以认为是资本市场下调整投资和赢利结构的必然。另外，协议中规定未经双方书面许可，不得向任何第三方披露协议内容；由此可以猜测，双方其实早已约定向媒体进行充分的披露，以迎合资本市场（尤其是公开市场）的需求。

　　3、政府和资本市场的推动之外，协议签订的拉动力在于经营压力，尤其是移动对固网的替代作用已经开始成为主旋律，固网运营商的用户数已经连月出现净的负增长。移动单向收费，对固网的冲击更加具有毁灭性。

　　4、总体上而言，南北合作协议的签订唯一的输家是电信产品的消费者。在电信发达国家，对通信监管机构的考核包括三部分：产业布局和规模、投资人利益、消费者利益。在我国，产业规模和投资人利益都已经有了一定的约束，但是消费者利益很少得到保障。不管怎么样，在我国的产业战略举国体制下，如果产业主体受到威胁，是需要消费者付出代价的。

　　以上是对合作协议签订背景的猜测和分析，可以发现，就以上提到的情况而言并不能用来作为整个行业重组的直接信号，更不能用来论证两大固网运营商的合并。但是将来也许会发生变化——这份协议的签订对于中国电信运营业而言意义重大，这些意义在于：

　　1、尽管协议的执行是有时间有效期的（到2007年底结束），但是从企业经营的角度上看，几乎是没有时限的。因为企业的基本假设是持续经营，试想一个企业一年里几乎不从事任何市场活动，那么它是否能够在来年取得市场的成功？答案99%是否定的。也就是说，南方网通和北方电信的业务停顿不仅仅是一个开始，还有更远的路要走。可能是局部的重组，尤其这两部分资产都已经不涉及上市公司，处理起来比较简单一些。

　　2、不管竞合理论多么地诱人，合作只是暂时的，竞争才是最后的目的。因此，协议中也为将来更激烈的竞争留下了伏笔——即使双方相互出售了非主导区域的资产，也可能在VoIP等新业务上再次展开竞争。这个协议对于VoIP的意义在于，把VoIP从基础宽带接入中区别出来，双方在各自区域垄断拥有基础接入产品（固定电话和宽带）的现金牛，但是可能会在新业务上展开高层次的竞争。如果说移动对固定电话只是部分替代作用，那么VoIP才是固定电话的真正终结者。虽然没有在协议里提及，笔者以为，类似的竞争结构可以也适用于双方未来的移动业务。

　　电信运营商的组织结构永远是个最大的问题，也是最棘手的问题，其中最为集中的问题在于横向组织和纵向流程之间的矛盾。

　　电信运营商的组织结构大体上经历了四个阶段：一、最早的组织形式是职能型的，和所有的行业企业一样，按照管理运营的便利性将企业划分成几个职能部门。当时产品比较单一，因此这种方式是可行的。二、事业部形式的组织结构，按照产品的类型来组织运营和管理客户。这个时候面临着电信技术的快速发展和电信产品种类的丰富，专业化管理有利于快速提供不同的产品。三、大市场、大运维的组织结构，按照流程的方向将企业划分为前后端结构。这个时候发现事业部制的结构造成了产品之间的隔阂，无法在同一时间满足客户的多种需求。网络融合、业务融合、市场融合是这个时期的口号。四、网格化、条线化的组织机构，按照客户的类型来组织运营和管理产品。这个阶段是大市场、大运维结构的深入，索要解决的是细分市场和运维的职能，以快速满足不同的客户。

　　条线化管理最早在银行业取得了成功，以客户为中心，实现类似工业企业的一体化流水线作业的流程化管理模式。电信业比银行业复杂的地方在于，电信业需要运营一个庞大的物理基础网络，这个网络是几乎所有业务的基础，并且具有属地化管理的特征。这就意味着，电信运营商在实施条线化管理的同时，无法回避网格化产品和地理位置的现实。这样便造成了横和纵的问题。

　　在方向A上增加方向B，不管是两者长期并存，或者是从方向A逐渐演变到方向B上，都意味着一定时期内在两者之间会有重大冲突，尤其当方向B拥有制度规则优势，而方向A拥有实际在位优势的时候。解决办法是什么？

　　俺在一本《斯隆管理评论》上得到了启发：文章作者在经过大样本实证研究后发现，对于那些在传统代理商渠道基础开展新型电子商务的企业，必须根据线上订单的客户来源对客户所在地区的代理商给予与代理佣金基本一致的补偿。只有这样，才能保证电子商务模式的成功。这种补偿与代理商在该电子商务订单中是否有所贡献完全无关，也就是说，“按劳分配”的传统观念应当被适当颠覆。

　　以我国固网运营商为例，政企客户被按照ARPU贡献的不同分成大客户和商业客户，这就导致商客经理可能为留住客户管辖权而故意限制客户的消费需求，限制ARPU值的提升。如果大客户收入同时被计入商客收入而进行考核，可以想象，商客经理很愿意帮助大客户经理一起发展大客户。

　　还有，在向信息服务提供商的转型过程中，客户经理必然也要从地区客户经理向行业客户经理转型，以更专业的行业知识服务于客户。地区和行业，势必也要面临这一横与纵的冲突和矛盾。从上面的启示可以看到，组织结构是重要的，但是比组织结构更重要的是合适的考核方式。